隨著工程建設(shè)行業(yè)的不斷發(fā)展，設(shè)計院向工程公司轉(zhuǎn)型逐漸成為大中型勘察設(shè)計企業(yè)發(fā)展的主流趨勢。但由于行業(yè)性質(zhì)的差異、自身資源積累深度、面臨的市場環(huán)境不同等原因，造成各細(xì)分行業(yè)的設(shè)計院向工程公司邁進(jìn)的過程中所遭遇的問題不一，選擇的發(fā)展路徑也不盡相同。

1市政設(shè)計院工程總承包之路
項目背景

A院創(chuàng)建于1959年，是一家大型勘察設(shè)計單位，擁有市政公用行業(yè)甲級、建筑行業(yè)（建筑工程）甲級、水利行業(yè)（城市防洪）甲級、公路行業(yè)（公路工程）乙級、風(fēng)景園林專項甲級、壓力管道設(shè)計許可證等多項工程設(shè)計資質(zhì)。目前，擁有員工2000多人，業(yè)務(wù)板塊包括設(shè)計、咨詢、規(guī)劃、監(jiān)理、項目管理、EPC工程總承包等六項業(yè)務(wù)。

當(dāng)前，A院的總承包業(yè)務(wù)主要集中在給排水專業(yè)，燃?xì)狻h(huán)境衛(wèi)生、橋梁專業(yè)也有所涉及?；仡橝院的總承包業(yè)務(wù)發(fā)展歷史，其業(yè)務(wù)開展時間較早，最早可以追溯到1988年，最早的總承包項目是在國外起步，由于缺乏經(jīng)驗(yàn)，對國際環(huán)境不熟悉，最終的經(jīng)營成果不理想。近些年，在國內(nèi)陸續(xù)做了幾個總承包項目，由于經(jīng)營管理不善和人才匱乏等多種原因，項目預(yù)期效益也都不太理想。

A院已經(jīng)將“成為國際工程公司”作為戰(zhàn)略發(fā)展愿景，希望能夠大力發(fā)展總承包業(yè)務(wù)。因此，如何有效的構(gòu)建總承包項目管理體系成了當(dāng)務(wù)之急。

2總承包業(yè)務(wù)存在的問題

第一，思想認(rèn)識不統(tǒng)一。院高層領(lǐng)導(dǎo)對發(fā)展總承包業(yè)務(wù)的重要性有著統(tǒng)一深刻的認(rèn)識，但公司的中層干部、各設(shè)計所所長、分院院長及一般設(shè)計人員對是否有必要做總承包業(yè)務(wù)仍然各持己見，大多數(shù)人則持觀望的態(tài)度，有的人對此也存有懷疑。

第二，總承包管理模式不明確。目前，總承包項目是由公司下屬的設(shè)計所和設(shè)計分院為主進(jìn)行實(shí)施，雖然針對總承包管理成立了項目管理部，但項目管理部的功能定位尚不明確，公司職能部門在總承包項目管理過程承擔(dān)的職能也不明確。

第三，缺乏總承包項目管理專業(yè)人才。公司的人力資源優(yōu)勢體現(xiàn)在設(shè)計業(yè)務(wù)，大部分設(shè)計人員精通設(shè)計業(yè)務(wù)，但對總承包業(yè)務(wù)以及項目管理的要求認(rèn)識不足。突出表現(xiàn)在，現(xiàn)有總承包項目經(jīng)理對總承包全過程管理缺乏足夠經(jīng)驗(yàn)；造價人員只能做到概算層面，缺少能夠做出預(yù)算程度的造價人員等。

第四，缺少總承包項目考核和激勵機(jī)制。考核機(jī)制缺乏體現(xiàn)在兩個層面，第一是組織層面考核，公司對總承包項目部的考核缺乏明確的考核指標(biāo)與配套激勵機(jī)制；第二是個人考核，總承包項目部內(nèi)部各個崗位的績效考核體系也尚未建立。同時，公司總承包項目管理人員的薪酬沒有針對項目管理人員的特點(diǎn)制定，難以吸引設(shè)計人員向項目管理人員轉(zhuǎn)變。

第五，項目管理體系不健全?？偝邪椖繘]有形成統(tǒng)一規(guī)范的管理，各部門的權(quán)利與職責(zé)不明確，各層級組織的管理授權(quán)不合理，生產(chǎn)效率受到較大影響。

3攀成德解決方案

1、明確項目管理模式

從工程公司的總承包項目管理實(shí)踐來看，總承包項目管理模式主要分為職能式、矩陣式和項目式等類型（如圖1所示），采用哪種模式進(jìn)行總承包項目管理，要綜合考慮企業(yè)總承包業(yè)務(wù)的成熟度和支撐企業(yè)發(fā)展總承包業(yè)務(wù)的資源能力來決定。每種模式都有一定的實(shí)施條件，在具體的實(shí)施過程中也都有其優(yōu)勢和劣勢，關(guān)鍵在于企業(yè)能夠恰當(dāng)選擇合理的項目管理模式，并在項目管理過程中趨利避害。

借鑒工程公司的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，矩陣式項目管理模式采用相對較多。這種模式的典型特征就是以項目管理為中心、以專業(yè)部室為基礎(chǔ)、實(shí)行項目經(jīng)理責(zé)任制。

總承包項目體量大、時間跨度大、管理難度高、資源需求高，所以要想做好總承包項目必須以項目管理為中心，公司的人力、財力、物力、技術(shù)等資源都向總承包項目集中，為保證總承包項目的順利運(yùn)行，給予一切必要的資源支持。

強(qiáng)調(diào)部門專業(yè)化設(shè)置，目的在于強(qiáng)化部門的專業(yè)知識和技術(shù)能力?？偝邪椖坎孔鳛轫椖抗芾淼呐R時性機(jī)構(gòu)，其人員主要來源于公司各專業(yè)部門的派出。因此，各專業(yè)部門的能力強(qiáng)弱直接決定著項目的整體管理水平。項目結(jié)束后需解散項目部，項目人員重新回到各專業(yè)部門，通過總結(jié)、交流在項目管理過程中積累的經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)一步促進(jìn)公司整體專業(yè)水平的提升。

通過實(shí)行項目經(jīng)理責(zé)任制，明確項目經(jīng)理與公司的權(quán)、責(zé)、利。一方面，項目經(jīng)理按照公司規(guī)章制度在項目生產(chǎn)中履行其權(quán)利和義務(wù)，最大限度地優(yōu)化配置各道工序，優(yōu)質(zhì)高效圓滿完成生產(chǎn)任務(wù)；另一方面，項目經(jīng)理通過對工程的安全、質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用等關(guān)鍵事項的控制，創(chuàng)造更高的項目經(jīng)營效益，自身也能夠獲得豐厚的回報。

2、優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)

就A院的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀來看，基于當(dāng)前的市場環(huán)境，今后一段時間內(nèi)，設(shè)計業(yè)務(wù)仍然是公司的主要業(yè)務(wù)?？偝邪鼧I(yè)務(wù)作為一項新的重要業(yè)務(wù)，在一段時間內(nèi)需要與設(shè)計業(yè)務(wù)同步發(fā)展，因此，一步到位完全建立工程公司的組織架構(gòu)是不合適的。

在借鑒勘察設(shè)計企業(yè)發(fā)展總承包業(yè)務(wù)的經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上，按照長遠(yuǎn)規(guī)劃、循序漸進(jìn)、立足近期需要的思路，以A院發(fā)展成為“國際工程公司”為戰(zhàn)略愿景，為其設(shè)計了四階段組織發(fā)展路徑，并明確每一階段的工作重點(diǎn)。第一階段強(qiáng)調(diào)從“培育能力、培養(yǎng)隊伍”入手，目的在于打下堅實(shí)的發(fā)展基礎(chǔ)。第二階段以“強(qiáng)化設(shè)計融合、發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)”為發(fā)展重點(diǎn)，期望將設(shè)計優(yōu)化效益能夠充分發(fā)揮。第三階段將總承包業(yè)務(wù)管理職能升級，公司總部設(shè)置專業(yè)部門主導(dǎo)總承包業(yè)務(wù)發(fā)展，公司初步建立工程公司組織框架。第四階段成為較成熟的工程公司，組織架構(gòu)將按總承包業(yè)務(wù)的行業(yè)類型以事業(yè)部的形式設(shè)置。整體發(fā)展藍(lán)圖的描繪是幫助A院清晰目前的發(fā)展階段和未來的發(fā)展路徑。

在第一階段，A院目前面臨的問題包括：

第一，公司職能部門如何參與總承包項目管理？目前的公司職能部門還是以管理設(shè)計業(yè)務(wù)為主，基本上未參與總承包業(yè)務(wù)管理，各部門也不清楚如何切入到總承包管理，自身應(yīng)管什么、如何管。

第二，項目管理部的定位是什么？項目管理部是作為職能部門還是業(yè)務(wù)部門？應(yīng)具備的職能有哪些？項目管理部與公司職能部門如何分工？

第三，各設(shè)計院所到底還做不做總承包業(yè)務(wù)？A院的現(xiàn)狀是有幾家設(shè)計院所在做總承包項目，今后設(shè)計院所是繼續(xù)做總承包業(yè)務(wù)還是全部歸入項目管理部？如果還做，是所有各設(shè)計院所都做？還是允許部分設(shè)計院所做？什么樣的設(shè)計院所具備條件做？

綜上所述，第一階段需解決的問題就是要在總承包業(yè)務(wù)中明確兩個關(guān)系，即公司職能部門和項目管理部之間的關(guān)系；各設(shè)計院所和項目管理部門之間的關(guān)系，也就是明確公司職能部門、項目管理部、各設(shè)計院所三者的定位。

總承包業(yè)務(wù)管理需要各條線的專業(yè)管理，項目管理部不可能完全具備所有職能，公司職能部門必須參與總承包項目管理。根據(jù)總承包項目管理的需要，我們重點(diǎn)明確了需要參與總承包項目管理的五個部門和總承包項目管理職責(zé)。（如表1所示）


項目管理部既作為總承包業(yè)務(wù)的職能歸口管理部門，同時也是業(yè)務(wù)部門。將項目管理部定位為全公司總承包業(yè)務(wù)的職能歸口管理部門，除公司相關(guān)職能部門的職能以外，項目管理部需健全總承包項目管理所需要的所有職能，同時為了培育公司總承包業(yè)務(wù)能力，培養(yǎng)人才隊伍，項目管理部也必須承接與實(shí)施總承包項目。因此，我們?yōu)轫椖抗芾聿吭O(shè)置了經(jīng)營室、控制室、設(shè)計室、采購室、綜合室共六個科室（如圖2所示），各科室的管理職能基本覆蓋總承包項目管理所有職能。

公司各設(shè)計院所今后既要承擔(dān)總承包項目營銷職能，又要承擔(dān)總承包項目的實(shí)施職能。從管理角度看，各設(shè)計院所可以考慮放棄總承包項目實(shí)施職能，充分發(fā)揮其項目前端優(yōu)勢，成為總承包項目的營銷中心，這樣責(zé)權(quán)劃分比較清晰，管理相對簡單。但從實(shí)際情況來看，在二級經(jīng)營管理模式下，讓設(shè)計院所放棄總承包業(yè)務(wù)，一定程度上會影響二級單位的利益，反而不利于總承包業(yè)務(wù)的發(fā)展。所以，從當(dāng)前來看，設(shè)計院所還應(yīng)繼續(xù)承擔(dān)總承包項目的承攬和實(shí)施任務(wù)。

3、構(gòu)建總承包項目管理體系

（1）項目管理體系策劃

根據(jù)第一階段的項目管理組織，我們構(gòu)建了A院的總承包項目管理體系。

通過研究A院項目管理存在的問題和現(xiàn)有項目管理制度，依據(jù)項目全生命周期管理理論，結(jié)合對總承包業(yè)務(wù)價值鏈的分析，借鑒國內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)項目管理體系建設(shè)經(jīng)驗(yàn)，我們?yōu)锳院設(shè)計了涵蓋四大管理系統(tǒng)、22個子系統(tǒng)模塊的總承包項目管理體系，整個項目管理體系制度達(dá)到227個。（如表2和表3所示）

（2）項目管理體系編制

由于完整的總承包項目管理體系內(nèi)容較多，編制的思路遵循“整體策劃、分批編制、重點(diǎn)優(yōu)先、即編即試行、實(shí)踐中完善”的原則，此次我們?yōu)锳院編制的文件基本涵蓋了項目營銷、項目策劃、項目實(shí)施過程中的合同、成本、采購、分包等重點(diǎn)管理事項以及薪酬與績效考核管理。

制度編制完成后，由A院各相關(guān)部門對制度內(nèi)容的完整性、業(yè)務(wù)流程的順暢性、表單要素齊備性進(jìn)行審核，進(jìn)一步增加制度的可實(shí)施性。通過項目管理體系的宣貫與培訓(xùn)，提升員工對總承包項目管理的認(rèn)識，減少實(shí)施過程中可能遇到的問題。選擇試點(diǎn)項目進(jìn)行項目管理制度試運(yùn)行，在管理過程中不斷檢驗(yàn)制度的可行性，并不斷豐富完善制度。目前，A院的總承包項目管理體系已經(jīng)有效運(yùn)行，項目管理的規(guī)范性和統(tǒng)一性大大提升，在提高運(yùn)作效率的同時，也加強(qiáng)了風(fēng)險管控。

4結(jié)語

相對而言，市政行業(yè)設(shè)計院開展總承包業(yè)務(wù)較為遲緩，同時由于行業(yè)特點(diǎn)，市政行業(yè)總承包項目規(guī)模不大，盈利空間有限，很多市政設(shè)計院相當(dāng)一段時間內(nèi)設(shè)計業(yè)務(wù)和總承包業(yè)務(wù)還將并行管理。因此，市政設(shè)計院向工程公司的轉(zhuǎn)型路徑必將不同于冶金、化工等行業(yè)設(shè)計院，市政設(shè)計院需要根據(jù)自身的實(shí)際情況，采用恰當(dāng)?shù)捻椖抗芾砟Ｊ?，依靠匹配的組織結(jié)構(gòu)，憑借規(guī)范化的項目管理體系，帶動總承包業(yè)務(wù)揚(yáng)帆遠(yuǎn)航。