隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化，建筑業(yè)由高速增長(zhǎng)轉(zhuǎn)向了高質(zhì)量發(fā)展，相應(yīng)的全過程工程控制對(duì)建筑企業(yè)的未來發(fā)展顯得尤為重要。千里之行始于足下，而投資管控最大的價(jià)值體現(xiàn)在項(xiàng)目管理前期，涉及到的三個(gè)階段分別是：投資決策階段、立項(xiàng)階段、設(shè)計(jì)階段。項(xiàng)目前期管理的全面性、科學(xué)性，將直接影響了項(xiàng)目的效益及進(jìn)展情況。因此,本文對(duì)全過程工程咨詢?nèi)绾巫龊庙?xiàng)目管理前期的相關(guān)控制工作進(jìn)行探討。

1. 工程建設(shè)投資控制的概念 

工程建設(shè)項(xiàng)目投資控制，是指在投資的決策階段、設(shè)計(jì)階段、施工準(zhǔn)備、施工階段、竣工階段、運(yùn)營(yíng)階段的各個(gè)環(huán)節(jié)，合理規(guī)劃人力、物力、財(cái)力。把項(xiàng)目的投資發(fā)生控制在批準(zhǔn)的限額以內(nèi)，通過對(duì)目標(biāo)的分解、動(dòng)態(tài)跟蹤反饋、及時(shí)糾正目標(biāo)的偏差，通過有效的管理確保業(yè)主項(xiàng)目投資、運(yùn)營(yíng)目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。

2. 全過程工程咨詢的現(xiàn)狀

全過程工程咨詢作為當(dāng)下最熱門的新興咨詢領(lǐng)域，有著持續(xù)發(fā)展的空間和強(qiáng)大的動(dòng)力。而投資管控是其中重要的組成部分。

自2017年2月21日《國(guó)務(wù)院辦公廳關(guān)于促進(jìn)建筑業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的意見》（國(guó)辦發(fā) [2017] 19號(hào)）提出了培育全過程工程咨詢以來，至今為止，全過程工程咨詢已經(jīng)走過了5年的時(shí)間，已經(jīng)從摸索、總結(jié)逐步走向成熟，其相關(guān)的配套法律法規(guī)、管理模式、管理工具、示范樣板工程日趨完善。

在國(guó)有投資項(xiàng)目的引領(lǐng)下，全過程造價(jià)咨詢得到了迅猛發(fā)展。也影響了大多數(shù)建設(shè)方業(yè)主開始傾向于將全過程項(xiàng)目管理、工程監(jiān)理、全過程造價(jià)咨詢?nèi)?xiàng)業(yè)務(wù)通過組合的模式，打通項(xiàng)目管理的數(shù)據(jù)、信息，提升管理的綜合能力，確保項(xiàng)目的綜合效益最大化，以此來確保自己權(quán)益的最大保障。

但在此過程中，大部分的咨詢企業(yè)在實(shí)施項(xiàng)目投資決策階段咨詢服務(wù)中，也暴露出很多的問題。

3. 全過程工程咨詢的核心價(jià)值 

全過程工程咨詢管理通過對(duì)項(xiàng)目建設(shè)各咨詢管理專業(yè)的統(tǒng)籌管理，以一個(gè)責(zé)任主體對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管理，并承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。在確保項(xiàng)目合法合規(guī)的前提下，以實(shí)現(xiàn)業(yè)主價(jià)值、項(xiàng)目?jī)r(jià)值為核心開展進(jìn)行統(tǒng)籌管理。減少了原項(xiàng)目管理模式下各個(gè)咨詢管理單位之間溝通的障礙、信息的壁壘、管理目標(biāo)的分裂。確保各個(gè)階段、各個(gè)專業(yè)之間信息的有效溝通，最大限度的融合各個(gè)專業(yè)的優(yōu)勢(shì)，為項(xiàng)目的利潤(rùn)管理、品質(zhì)管理、質(zhì)量管理、安全管理、成本管理、進(jìn)度管理，創(chuàng)造有利條件。是確保項(xiàng)目核心經(jīng)營(yíng)目標(biāo)達(dá)成的有限控制手段。

而全過程工程咨詢管理團(tuán)隊(duì)做為一個(gè)團(tuán)隊(duì)，共同為項(xiàng)目的利潤(rùn)、品質(zhì)、功能、質(zhì)量、成本、進(jìn)度進(jìn)行負(fù)責(zé)。通過各個(gè)專業(yè)之間的無縫溝通融合，對(duì)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目核心經(jīng)營(yíng)目標(biāo)具有積極的意義。

全過程工程咨詢的兩項(xiàng)核心價(jià)值：

一、統(tǒng)籌各咨詢單位的管理目標(biāo)、績(jī)效，消除由于割裂導(dǎo)致的“個(gè)體最優(yōu)而整體最差”。

二、重塑甲方內(nèi)部管理，甲方從參與過程管理進(jìn)化到?jīng)Q策管理、考核結(jié)果、監(jiān)管過程，甲方人員的能力進(jìn)化為以決策、組織、督察、計(jì)劃為主，全面從業(yè)務(wù)型向管理價(jià)值型轉(zhuǎn)變。

4. 項(xiàng)目前期管理所存在的問題

4.1 內(nèi)部各專業(yè)統(tǒng)籌管理能力有待提高

在接手全過程工程咨詢項(xiàng)目業(yè)務(wù)后，提供不同專業(yè)咨詢服務(wù)的機(jī)構(gòu)之間沒有建立起有效的工作統(tǒng)籌機(jī)制，各專業(yè)之間的工作界面不清晰，各專業(yè)之間未形成有效的信息傳遞、工作聯(lián)動(dòng)管理機(jī)制。導(dǎo)致名義上的全過程工程咨詢，管理上表里不一。無法消除各個(gè)咨詢管理單位之間溝通的障礙、信息壁壘、導(dǎo)致各咨詢單位管理上的目標(biāo)分裂。各專業(yè)之間信息無法有效溝通，并未在項(xiàng)目投資管理中融合、發(fā)揮各個(gè)專業(yè)的最大優(yōu)勢(shì)，影響項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

4.2 專業(yè)技術(shù)全面性有待提高

項(xiàng)目前期管理是針對(duì)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的綜合性管理，其涉及面廣泛，要求專業(yè)知識(shí)豐富，對(duì)于一些咨詢機(jī)構(gòu)和咨詢?nèi)藛T來說，很多專業(yè)可能從未涉足，這就容易導(dǎo)致管控的缺位，而這些專業(yè)知識(shí)和控制經(jīng)驗(yàn)是很難在短時(shí)間內(nèi)彌補(bǔ)的。

4.3 數(shù)字化管理能力有待提高

要做好項(xiàng)目前期的管理，需要整合大量的資源和數(shù)據(jù)，才能科學(xué)的制定項(xiàng)目的投資決策和項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。而咨詢企業(yè)數(shù)字化管理水平的高低對(duì)于全過程工程咨詢就顯得十分的重要。強(qiáng)大的信息化管理平臺(tái)、數(shù)據(jù)庫(kù)，將幫助咨詢公司在海量的數(shù)據(jù)和繁雜的信息節(jié)約大量的時(shí)間，能夠快速找到關(guān)鍵信息。數(shù)字化管理能力將使得項(xiàng)目參建各方的信息傳遞更加高效，讓各方的聯(lián)系更為緊密。而傳統(tǒng)技術(shù)下，項(xiàng)目參建各方都需要使用相當(dāng)大的精力來進(jìn)行溝通。 

5. 項(xiàng)目前期管理問題的解決對(duì)策

5.1 重視全咨項(xiàng)目?jī)?nèi)部管理模式、權(quán)限的形成

開展項(xiàng)目全過程工程管理咨詢工作前，全咨合同的主體方，應(yīng)結(jié)合項(xiàng)目的全咨范圍、甲方管理差異，主導(dǎo)形成項(xiàng)目?jī)?nèi)部管理的機(jī)制，就項(xiàng)目管理的事權(quán)、財(cái)權(quán)、人權(quán)進(jìn)行明確，對(duì)項(xiàng)目組織架構(gòu)上的角色人員進(jìn)行明確。形成項(xiàng)目資源分配模式、資源分配權(quán)限、業(yè)務(wù)推進(jìn)模式、業(yè)務(wù)決策權(quán)限、人力管理模式、人力管理權(quán)限。通過前期形成清晰的權(quán)、責(zé)、利，為后期項(xiàng)目全咨的順利推進(jìn)作好基礎(chǔ)工作。

內(nèi)部管理模式、權(quán)限建議按包括但不限于以下七個(gè)方面開展相關(guān)工作：

（1）明確項(xiàng)目組織架構(gòu)，確定各管理角色對(duì)應(yīng)的相關(guān)人員；

（2）明確項(xiàng)目人員收入分配模式，確定人員工資結(jié)構(gòu)（固定、提成、固定+提成）；

（3）明確項(xiàng)目成本管理、費(fèi)用發(fā)生的權(quán)限，包括目成本內(nèi)各項(xiàng)專業(yè)，服務(wù)人員固定薪酬的確定權(quán)，項(xiàng)目成本內(nèi)各項(xiàng)專業(yè)，服務(wù)人員提成的確定權(quán)，項(xiàng)目成本外追加投入的權(quán)限，項(xiàng)目額外收入的分配比例和分配權(quán)限；

（4）明確項(xiàng)目業(yè)務(wù)推進(jìn)的模式，包括哪些工作屬于強(qiáng)矩陣管理推進(jìn)，哪些屬于去中心化團(tuán)隊(duì)推進(jìn)，明確哪些業(yè)務(wù)按流程權(quán)限線性推動(dòng)，明確哪些業(yè)務(wù)按權(quán)限集體決策推動(dòng)；

（5）明確業(yè)務(wù)決策權(quán)限，梳理出全咨涉及的業(yè)務(wù)，按業(yè)務(wù)指定流程權(quán)限表。同時(shí)對(duì)項(xiàng)目涉及的特殊業(yè)務(wù)，補(bǔ)充對(duì)應(yīng)的流程權(quán)限表；

（6）明確人力管理的模式：既固定管理人員還是外掛管理團(tuán)隊(duì)，或者確定兩者結(jié)合管理及比例；

（7）明確項(xiàng)目核心管理人員人力管理的權(quán)限：包括考核權(quán)的范圍、大小，獎(jiǎng)罰權(quán)的范圍、大小，任免權(quán)的范圍、大?。?/p>

5.2 咨詢?nèi)瞬沤Y(jié)構(gòu)調(diào)整、升級(jí)

咨詢業(yè)務(wù)的開展離不開人，而人才的多少、優(yōu)劣既決定了咨詢公司能力的強(qiáng)弱，也決定了項(xiàng)目咨詢管理工作的成敗。而目前進(jìn)入全過程工程管理咨詢領(lǐng)域的公司，對(duì)各專業(yè)整合、統(tǒng)籌管理的能力參差不齊。原有專業(yè)的管理牽頭人，大多數(shù)僅對(duì)各自專業(yè)的管理了然于胸，無法跨專業(yè)管理、統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)。因此寄希望與原有管理人員的自我成長(zhǎng)，在短時(shí)間內(nèi)很難達(dá)到業(yè)主對(duì)全咨項(xiàng)目管理效果的期望。因此結(jié)合當(dāng)下的實(shí)際情況，建議按以下步驟開展人才結(jié)構(gòu)調(diào)整、升級(jí)工作。

（1）借助目前地產(chǎn)行業(yè)的調(diào)整，行業(yè)下行帶來的管理人員溢出、薪酬期望回歸理性，外部引入優(yōu)質(zhì)的綜合管理人員；

（2）借助引入的外部人員和培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，提升內(nèi)部有培養(yǎng)潛力的原有管理人員；

（3）新人招聘上，需要更重視綜合能力、學(xué)習(xí)能力、管理能力的考察；

（4）利用股權(quán)、分紅等激勵(lì)措施，吸引和穩(wěn)定內(nèi)外部人才； 

5.3 咨詢業(yè)務(wù)及數(shù)據(jù)管理信息化管理平臺(tái)建設(shè)

大多數(shù)咨詢公司從建立之初對(duì)數(shù)據(jù)庫(kù)的建立都十分重視，但在信息化業(yè)務(wù)管理平臺(tái)、數(shù)字化公司治理、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)一體化管理上缺乏投入和重視。進(jìn)而導(dǎo)致業(yè)務(wù)與數(shù)據(jù)不匹配、數(shù)據(jù)多分析少、管理上缺乏可量化的數(shù)字手段、數(shù)據(jù)使用邏輯不統(tǒng)一，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)不統(tǒng)一，公司將花費(fèi)大量的人力、物力、時(shí)間在對(duì)稱信息和核對(duì)數(shù)據(jù)上。為了減少以上種種弊端，有以下建議供參考：

（1）公司內(nèi)部管理按業(yè)務(wù)進(jìn)行分類管理，而非部門分段管理。然后梳理業(yè)務(wù)所有流程節(jié)點(diǎn)，將業(yè)務(wù)流程化，并匹配相應(yīng)權(quán)限。最后流程信息化封閉管理；

（2）利用計(jì)劃管理系統(tǒng)，對(duì)公司業(yè)務(wù)流程中各節(jié)點(diǎn)的落地、效率進(jìn)行管理；

（3）業(yè)務(wù)上產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，在流程中完成輸入、檢查、輸出、提取、入庫(kù)，避免數(shù)據(jù)二次加工入庫(kù)；

（4）業(yè)務(wù)上產(chǎn)生的關(guān)鍵數(shù)據(jù)、關(guān)鍵信息、關(guān)鍵字段都應(yīng)該結(jié)構(gòu)化管理，完善數(shù)據(jù)庫(kù)覆蓋面，讓數(shù)據(jù)特征更加完善；

（5）設(shè)置專人管理、維護(hù)數(shù)據(jù)，對(duì)數(shù)據(jù)使用邏輯進(jìn)行統(tǒng)一管理，減少無用數(shù)據(jù)的沉積；

（6）逐步打通業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)一體化管理，數(shù)據(jù)最終應(yīng)用到財(cái)務(wù)報(bào)表上，打通公司經(jīng)營(yíng)決策數(shù)據(jù)壁壘；

（7）基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫(kù)+BIM可視化模型+業(yè)務(wù)管理動(dòng)作的三位一體融合管理，基于底層數(shù)據(jù)庫(kù)，給出相似項(xiàng)目的數(shù)據(jù)參數(shù)，提升投資階段預(yù)估的準(zhǔn)確性。并基于BIM建模的便利性，數(shù)據(jù)與模型構(gòu)件掛鉤，與估算掛鉤，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目投資成本的快速估算。在項(xiàng)目管理過程中，利用BIM創(chuàng)建的三維模型將能夠使用數(shù)字信息、業(yè)務(wù)管理信息、現(xiàn)場(chǎng)信息等來還原當(dāng)下建筑物的真實(shí)狀態(tài)。讓項(xiàng)目的各參建方共享建筑模型的信息，在透明的數(shù)據(jù)、信息下，減少在溝通和說明上浪費(fèi)大量的時(shí)間，將有限的時(shí)間用在更好的達(dá)成項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)目標(biāo)上；

6. 結(jié)語

全過程工程咨詢是通過對(duì)項(xiàng)目建設(shè)各咨詢管理專業(yè)的統(tǒng)籌管理，以一個(gè)責(zé)任主體對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管理，并承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。在確保項(xiàng)目合法合規(guī)的前提下，以實(shí)現(xiàn)業(yè)主價(jià)值、項(xiàng)目?jī)r(jià)值為核心開展進(jìn)行統(tǒng)籌管理。所有的工作都應(yīng)該以工程項(xiàng)目的整體性最優(yōu)為前提，在整體目標(biāo)完成的情況下，盡力實(shí)現(xiàn)節(jié)約投資，縮短周期，保證質(zhì)量和安全，使社會(huì)資源配置效率最大化。

當(dāng)下，我們正處在前所未有的大變革時(shí)代，是機(jī)遇更是挑戰(zhàn)。為了建設(shè)更美好的社會(huì)主義現(xiàn)代化強(qiáng)國(guó)，我們必須不斷保持領(lǐng)先于時(shí)代的創(chuàng)新精神，既要吸收世界上的先進(jìn)理念的精髓，更要勇于開拓創(chuàng)新，通過不斷的交流、融合，擴(kuò)大自身獨(dú)有的優(yōu)勢(shì)，改善現(xiàn)有的不足，促使建設(shè)領(lǐng)域得到持續(xù)、健康、優(yōu)質(zhì)的發(fā)展，為社會(huì)創(chuàng)造更大的價(jià)值。